Большинство стартапов добавляют независимых членов совета директоров слишком поздно, чтобы что-то изменить. Вот почему.

Думайте о своем первом члене совета директоров, не являющемся инвестором, как о старшем сотруднике, а не о совете по IPO

Быть генеральным директором и управлять стартапом сложно! Таким образом, вы можете подумать, что основатели будут использовать все доступные ресурсы, чтобы помочь им. И по большей части они делают. Но один пробел, который я вижу слишком часто, заключается в том, что место Независимого члена Правления остается незанятым в течение длительного периода времени. Часто потому, что требуется директор, который будет работать в компании до ее ухода. Вместо этого сначала следует думать о том, «кто является старшим внешним голосом, который в течение следующих трех лет или около того может помогать советами руководству этой компании».

Прежде чем я изложу свои доводы в пользу переформирования независимого директора, я поддержу и объясню. В каждой компании есть совет директоров, независимо от того, получает она финансирование или нет. Первоначально это часто просто основатели или руководители компании, но по мере того, как они получают внешнее финансирование, некоторые классы инвесторов договариваются о местах в совете директоров, чтобы обеспечить участие в ключевых решениях компании, которые представляют интересы всех акционеров. Таким образом, при типичном венчурном финансировании будет создан совет из трех человек (два «общих» места — часто учредители и одно место инвестора). Затем, по мере привлечения большего капитала, следующее расширение часто происходит до Совета из пяти человек — двух основателей, двух инвесторов и свободного места. Это открытое место обычно обозначается как «независимый», что означает, что это не должностное лицо, не сотрудник компании и не крупный инвестор. Скорее это кто-то с перспективой, авторитетом, опытом, личным брендом, чем угодно, кто добавляет ценность обсуждению и может быть управляющим компании.

Это независимое место обычно долгое время остается вакантным, у стартапа есть другие приоритеты! Но он существует для того, чтобы в Совете было нечетное количество голосов, и, пока он не заполнен, обычно предполагается, что его доверенным лицом будет основатель / генеральный директор. В результате иногда его заполнение можно рассматривать как «отказ от контроля», поскольку голосование переходит к реальному человеку, который теоретически оценивает, что лучше для компании, а не обязательно к генеральному директору (с надеждой на то, что это совпало конечно).

Я уже писал о ценности добавления независимых постов серии А , но моя убежденность возросла в последние годы, когда я увидел, как я бы назвал «временных» независимых директоров в действии во многих наших стартапах стадии серии А. Люди, которые *идеально* подходят для этой стадии бизнеса и привносят в разговор точки зрения из реального мира. Как правило, это руководители высшего звена в других крупных технологических компаниях, еще не входящие в состав советов директоров публичных компаний, но также вышедшие за рамки «советника» по нескольким обыкновенным акциям. Это приносит большую взаимную выгоду, и в результате стартапы становятся более успешными, потому что эти люди не только активно участвуют в заседаниях совета директоров, но и общаются один на один с генеральным директором, помогают с наймом, предоставляют еще одну неинвесторскую точку зрения исполнительной команде компании и скоро.

Помимо проблемы «контроля», отмеченной ранее (в большинстве случаев преувеличенной), две причины, по которым эти места остаются незаполненными, — это предполагаемые затраты на поиск кого-то (и фактические затраты на их добавление — они получают справедливость) и слишком расширенное представление о том, кто должен заполнить сиденье. Обсуждение последнего решает первое ИМО.

В сериях A/B очень маловероятно, что генеральный директор публичной компании займет независимое место в совете директоров. Да, если вы запускаете туристический бизнес, идея о том, что генеральный директор Marriott должен быть вашим членом совета директоров, звучит великолепно, но на раннем этапе это не подходит ни им, ни вам. Вместо этого вы выиграете, скажем, от должности вице-президента по эксплуатации в крупной гостиничной сети или главного операционного директора неконкурентоспособной крупной обучающей компании. Все эти люди доступны, идентифицируемы и достижимы. Единственный разговор, который должен произойти, это «давайте подумаем об этом первоначальном сроке пребывания в Совете директоров как о должности на 2–3 года, после чего мы взаимно оценим, подходит ли она лучше всего». Там! В одном простом соглашении вы сняли все странные клейма, связанные с переходом члена правления, и установили более низкую планку для тех, кто должен быть частью компании. Это похоже на найм — вы бы не отказались от должности руководителя продукта только потому, что руководитель отдела по продуктам, который вам может понадобиться через пять лет, в настоящее время не подходит. Нет, вы бы добавили нужный талант, чтобы соответствовать роли на данный момент. Думайте так же о независимом члене правления!

Так иди и найди этого человека! Это возможность добавить знания в ваш Совет, а иногда и разнообразия (поскольку мы знаем, какими статистически могут быть венчурные инвесторы…)

Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.